На работу как на праздник
Принцип «незаменимых людей нет» уже давно не моден. Все больше компаний начинают дорожить своим персоналом, ведь довольный человек и работает лучше. О том, как поднять эффективность компании, используя человеческие ресурсы, рассказывает Наталия Зверек – известный московский бизнес-тренер, ведущая тренинги в рамках программы МВА Высшей школы бизнеса МГУ и Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
– Что должно делать руководству компании, чтобы его сотрудники работали лучше? И что здесь дает лучшие результаты – кнут или пряник?
– Начнем с того, что существуют два типа мотивации – это внутренняя и внешняя. Последняя жизненно необходима в ситуациях, когда люди не могут сами убедить себя работать. Вообще, самомотивация присутствует лишь у 10 процентов людей – за них-то и идет война на рынке кадров. Если внешняя мотивация – со стороны работодателя, недостаточно убедительна, а сам человек не может ответить на вопрос, зачем ему это нужно, он часто выбирает позицию жертвы. Я вынужден это делать, потому что жизнь заставила, семья требует и т.д. То есть, все время должен быть кто-то снаружи, кто постоянно заставляет, по сути, его работать.
Кнут и пряник – это, естественно, способы внешней мотивации. Нельзя сказать, что один из них лучше или хуже, все зависит от ситуации. Но обидно смотреть, когда руководители выбирают способ, исходя лишь из собственных привычек. Это как в анекдоте: «Что же ты их все кнутом и кнутом, есть же и пряник! – Я пряником пробовал бить, но он быстро ломается...» Начальник был молодым, пробовал мотивацию «к чему-то» – у него не получилось, а потом он установил штрафы, и все заработали лучше. И теперь, приходя на следующее предприятие, он первым делом вводит санкции.
В одной московской компании на стене висит грозный плакат: «Распитие спиртных напитков на рабочем месте – 150 у.е., дебош – 200 у.е., секс на рабочем месте – 250 у.е.». Я их спрашиваю – ребята, это у вас прейскурант? Но на самом деле, это не смешно.
– За премии народ работает лучше?
– Очень важна правильная структура денежной мотивации. Мне как-то заказали тренинг по командообразованию, «потому что у нас не дружат продавцы». Что значит «не дружат»? Оказалось, что система мотивации нацелена на личные продажи, и в результате сотрудники буквально вырывают клиентов друг у друга. Доходит до того, что клиент собрался приехать с деньгами на следующий день, а продавец ему говорит – нет, не приезжайте, меня завтра не будет. Многие руководители начали приходить к тому, что мотивация – и материальная в том числе, должна быть нацелена на решение задач, стоящих перед компанией и вводят командные бонусы.
Хотя многие, по-прежнему, считают, что внутренняя соревновательность – это хорошо, и сознательно не говорят разным подразделениям об общих задачах. Иногда доходит до абсурда. Реальный случай: людям дали приказ прибыть на аэродром и сесть на самолет. Летчикам сказали, что они должны взлететь во столько-то, не сказав, кого они должны забрать. К взлету готовы? – Готовы. – Взлетайте! Самолет улетел без спасателей. Таковы последствия чисто административных методов работы.
– А неденежные поощрения часто используются?
– Нематериальная мотивация – отдельная история. Здесь нужен исключительно творческий подход, поскольку ни один из методов не работает долго. Следует понимать, что движет людьми. На заводе, где средняя зарплата 6 тысяч рублей личные музыкальные открытки с записью поздравления гендиректора будут восприняты как оскорбление. Нужно чаще общаться со своими сотрудниками, ставить себя на их место. Как я говорю – идите в народ.
– Идите в буквальном смысле?
– В смысле – отстраивайте коммуникации, обратную связь. Например, с помощью анонимного анкетирования, затрагивающего неудобные для руководства вопросы, а не только нравится – не нравится.
– В каких компаниях такие коммуникации уже отстроены? Можете привести примеры?
– В Альфа-банке, Мегафоне. Сбербанк с приходом Грефа сделал колоссальный рывок. Норильский никель, хотя это предприятие является, отчасти, примером административного управления – так там исторически сложилось. Вообще, чувство гордости у персонала за свою компанию зависит от того, насколько высший персонал умеет вовлекать людей в общий процесс. Руководители или зажигают, или нет. Директор Калужского завода автоприборов знает поименно всех сотрудников своего завода – это несколько тысяч человек. Вот вам один из подходов.
– Обычно лояльному и демократичному руководителю сложно организовать хорошую работу – как только он начинает закручивать гайки, на него все сразу начинают обижаться…
– Перегибы плохи при любом стиле руководства. Одни в своей компании создают рабочую атмосферу по принципу «упал-отжался». На первый взгляд кажется, что результативность там выше, но это не так. Последствия – колоссальная текучка кадров. Люди на работе находятся в состоянии страха, подавленности и в какой-то момент появляется саботаж. Народ уходит. Я знаю компанию, которая довела до 300% в год текучку кадров! Когда они просчитали количество средств, потраченных на минимальное обучение персонала, то поняли, что нужно что-то срочно менять. Корпоративная культура в стиле «сельский клуб» – тоже не здорово. Наконец, активно идут ко дну те предприятия, которые действуют по принципу «я персоналу ничего не плачу, потому что они ничего не делают». В них начинается активное противоборство менеджмента и рядовых сотрудников, имитирующих бурную деятельность. Слышала как-то замечательную фразу в одной из таких фирм: «Ты никогда не сможешь мне платить так мало, как мало я могу работать. Тебе КЗОТ не позволит».
Самая продуктивная работа – в стиле командного менеджмента, когда люди воодушевлены, когда они знают, к чему идут и каким образом их личные цели реализуются с помощью этой работы. Это и есть та самая внутренняя мотивация, когда люди идут на работу не потому, что должны, а потому, что хотят.
– Человеку не повезло с руководителем, внешняя мотивация. Что ему нужно делать – пересмотреть свой собственный взгляд на работу, увольняться, менять профессию?
– По большому счету, жизнь одна. Если ты не готов мучаться 8 часов каждый день, то либо ибо измени свое отношение, либо обстановку. Многие руководители поддаются перевоспитанию, если с ними нормально работать. Есть специальные тренинги по распределению командных ролей, после них совершенно разные, по сути, люди великолепно начинают работать в сцепке. На одни и те же вещи можно смотреть под разным углом, это вопрос глубинных установок. Если я считают, что мой начальник козел, я все время буду находить этому подтверждение.
– Моя знакомая каждый день ходит на нелюбимую работу и занимается компьютерным дизайном, хотя ей больше всего нравится организовывать детские праздники. Она их устраивает между делом и неплохо на этом зарабатывает. Однако бросить все и открыть свою фирму она не готова. Не представляет, как можно работать на себя, а не вставать утром и куда-то идти, потому что так надо. Что ей можно посоветовать?
– Нельзя принимать решение за нее. Лучше задайте ей как можно больше вопросов, чтобы она начала искать ответы. Что важно в жизни, о чем она мечтает, какие шаги ей нужно предпринять. Видимо, она боится неопределенности – а вдруг не смогу. Чтобы создать в будущем определенность, нужно, чтобы она сама начала искать пути. Иначе у нее навсегда останется ощущение не ее выбора. Если бизнес не получится, у вашей знакомой будет замечательное объяснение. И я даже знаю, кто будет виноват.
– Отличается ли внутренняя мотивация человека, занимающегося своим делом и наемного работника?
– Разный уровень рискованности, готовности принимать на себя ответственность. Разное желание безопасности. Я видела много примеров, когда люди по профессиональности вполне дозрели до открытия своего дела, но им это не надо. «Для меня важна стабильность, – обычно говорят они. – Чтобы я мог уйти с работы и выкинуть все из головы, у меня другие приоритеты». Это вопрос внутренних ценностей. Человек должен сознавать, что для него важно.
– Дауншифтеры – по-вашему, неудачники?
– А это кто?
– Люди, делавшие карьеру, но которым все надоело до чертиков, они плюнули на все, сдали квартиру и уехали на Гоа расслабляться на пляже или медитировать в ашрамах.
– По-моему, это удачники. Люди зарабатывают деньги зачем-то, деньги ради денег никому не нужны. Кого-то вдохновляет успех, кто-то хочет создать стабильность для семьи, обеспечить детей. Наконец, мужское самолюбие потешить – я могу! Путешествия – отличный стимул, не хуже любого другого.
– Западная ментальность предписывает человеку карабкаться все выше и выше, стремиться к успеху. Восточная – расслабиться и ждать, когда все случится само собой. Бывает успех без работы?
– Не знаю, не встречала. Если просто сидеть и ничего не делать, ситуация не изменится. В то же время, успешные люди – это отнюдь не работоголики. Они работают немного, но продуктивно.
Полет над гнездом индейки
Одна западная компания, открывшая филиал в России, решила подарить всем сотрудникам по индейке – чтобы они могли приготовить ее к Рождеству. В головной компании народ это радовало. Наши же люди первым делом бросились индеек взвешивать. Обнаружилось, что у кого-то индейки были на 300–400 грамм больше. «Вот козлы!» – прокомментировал действия руководства персонал, получивший более легких индеек. На следующий год ошибки были учтены и всем достались абсолютно одинаковые тушки. Но так думало только руководство. На самом деле, одни индейки на взрезе были жирнее других. «Уроды!» – подумал персонал. Еще через год от индеек решили отказаться вообще – их заменили премией в рублевом эквиваленте. «Так это же копейки! Вот жмоты!» – решили теперь уже все сотрудники. С тех пор в этой компании Рождество обходится без подарков.
– Что должно делать руководству компании, чтобы его сотрудники работали лучше? И что здесь дает лучшие результаты – кнут или пряник?
– Начнем с того, что существуют два типа мотивации – это внутренняя и внешняя. Последняя жизненно необходима в ситуациях, когда люди не могут сами убедить себя работать. Вообще, самомотивация присутствует лишь у 10 процентов людей – за них-то и идет война на рынке кадров. Если внешняя мотивация – со стороны работодателя, недостаточно убедительна, а сам человек не может ответить на вопрос, зачем ему это нужно, он часто выбирает позицию жертвы. Я вынужден это делать, потому что жизнь заставила, семья требует и т.д. То есть, все время должен быть кто-то снаружи, кто постоянно заставляет, по сути, его работать.
Кнут и пряник – это, естественно, способы внешней мотивации. Нельзя сказать, что один из них лучше или хуже, все зависит от ситуации. Но обидно смотреть, когда руководители выбирают способ, исходя лишь из собственных привычек. Это как в анекдоте: «Что же ты их все кнутом и кнутом, есть же и пряник! – Я пряником пробовал бить, но он быстро ломается...» Начальник был молодым, пробовал мотивацию «к чему-то» – у него не получилось, а потом он установил штрафы, и все заработали лучше. И теперь, приходя на следующее предприятие, он первым делом вводит санкции.
В одной московской компании на стене висит грозный плакат: «Распитие спиртных напитков на рабочем месте – 150 у.е., дебош – 200 у.е., секс на рабочем месте – 250 у.е.». Я их спрашиваю – ребята, это у вас прейскурант? Но на самом деле, это не смешно.
– За премии народ работает лучше?
– Очень важна правильная структура денежной мотивации. Мне как-то заказали тренинг по командообразованию, «потому что у нас не дружат продавцы». Что значит «не дружат»? Оказалось, что система мотивации нацелена на личные продажи, и в результате сотрудники буквально вырывают клиентов друг у друга. Доходит до того, что клиент собрался приехать с деньгами на следующий день, а продавец ему говорит – нет, не приезжайте, меня завтра не будет. Многие руководители начали приходить к тому, что мотивация – и материальная в том числе, должна быть нацелена на решение задач, стоящих перед компанией и вводят командные бонусы.
Хотя многие, по-прежнему, считают, что внутренняя соревновательность – это хорошо, и сознательно не говорят разным подразделениям об общих задачах. Иногда доходит до абсурда. Реальный случай: людям дали приказ прибыть на аэродром и сесть на самолет. Летчикам сказали, что они должны взлететь во столько-то, не сказав, кого они должны забрать. К взлету готовы? – Готовы. – Взлетайте! Самолет улетел без спасателей. Таковы последствия чисто административных методов работы.
– А неденежные поощрения часто используются?
– Нематериальная мотивация – отдельная история. Здесь нужен исключительно творческий подход, поскольку ни один из методов не работает долго. Следует понимать, что движет людьми. На заводе, где средняя зарплата 6 тысяч рублей личные музыкальные открытки с записью поздравления гендиректора будут восприняты как оскорбление. Нужно чаще общаться со своими сотрудниками, ставить себя на их место. Как я говорю – идите в народ.
– Идите в буквальном смысле?
– В смысле – отстраивайте коммуникации, обратную связь. Например, с помощью анонимного анкетирования, затрагивающего неудобные для руководства вопросы, а не только нравится – не нравится.
– В каких компаниях такие коммуникации уже отстроены? Можете привести примеры?
– В Альфа-банке, Мегафоне. Сбербанк с приходом Грефа сделал колоссальный рывок. Норильский никель, хотя это предприятие является, отчасти, примером административного управления – так там исторически сложилось. Вообще, чувство гордости у персонала за свою компанию зависит от того, насколько высший персонал умеет вовлекать людей в общий процесс. Руководители или зажигают, или нет. Директор Калужского завода автоприборов знает поименно всех сотрудников своего завода – это несколько тысяч человек. Вот вам один из подходов.
– Обычно лояльному и демократичному руководителю сложно организовать хорошую работу – как только он начинает закручивать гайки, на него все сразу начинают обижаться…
– Перегибы плохи при любом стиле руководства. Одни в своей компании создают рабочую атмосферу по принципу «упал-отжался». На первый взгляд кажется, что результативность там выше, но это не так. Последствия – колоссальная текучка кадров. Люди на работе находятся в состоянии страха, подавленности и в какой-то момент появляется саботаж. Народ уходит. Я знаю компанию, которая довела до 300% в год текучку кадров! Когда они просчитали количество средств, потраченных на минимальное обучение персонала, то поняли, что нужно что-то срочно менять. Корпоративная культура в стиле «сельский клуб» – тоже не здорово. Наконец, активно идут ко дну те предприятия, которые действуют по принципу «я персоналу ничего не плачу, потому что они ничего не делают». В них начинается активное противоборство менеджмента и рядовых сотрудников, имитирующих бурную деятельность. Слышала как-то замечательную фразу в одной из таких фирм: «Ты никогда не сможешь мне платить так мало, как мало я могу работать. Тебе КЗОТ не позволит».
Самая продуктивная работа – в стиле командного менеджмента, когда люди воодушевлены, когда они знают, к чему идут и каким образом их личные цели реализуются с помощью этой работы. Это и есть та самая внутренняя мотивация, когда люди идут на работу не потому, что должны, а потому, что хотят.
– Человеку не повезло с руководителем, внешняя мотивация. Что ему нужно делать – пересмотреть свой собственный взгляд на работу, увольняться, менять профессию?
– По большому счету, жизнь одна. Если ты не готов мучаться 8 часов каждый день, то либо ибо измени свое отношение, либо обстановку. Многие руководители поддаются перевоспитанию, если с ними нормально работать. Есть специальные тренинги по распределению командных ролей, после них совершенно разные, по сути, люди великолепно начинают работать в сцепке. На одни и те же вещи можно смотреть под разным углом, это вопрос глубинных установок. Если я считают, что мой начальник козел, я все время буду находить этому подтверждение.
– Моя знакомая каждый день ходит на нелюбимую работу и занимается компьютерным дизайном, хотя ей больше всего нравится организовывать детские праздники. Она их устраивает между делом и неплохо на этом зарабатывает. Однако бросить все и открыть свою фирму она не готова. Не представляет, как можно работать на себя, а не вставать утром и куда-то идти, потому что так надо. Что ей можно посоветовать?
– Нельзя принимать решение за нее. Лучше задайте ей как можно больше вопросов, чтобы она начала искать ответы. Что важно в жизни, о чем она мечтает, какие шаги ей нужно предпринять. Видимо, она боится неопределенности – а вдруг не смогу. Чтобы создать в будущем определенность, нужно, чтобы она сама начала искать пути. Иначе у нее навсегда останется ощущение не ее выбора. Если бизнес не получится, у вашей знакомой будет замечательное объяснение. И я даже знаю, кто будет виноват.
– Отличается ли внутренняя мотивация человека, занимающегося своим делом и наемного работника?
– Разный уровень рискованности, готовности принимать на себя ответственность. Разное желание безопасности. Я видела много примеров, когда люди по профессиональности вполне дозрели до открытия своего дела, но им это не надо. «Для меня важна стабильность, – обычно говорят они. – Чтобы я мог уйти с работы и выкинуть все из головы, у меня другие приоритеты». Это вопрос внутренних ценностей. Человек должен сознавать, что для него важно.
– Дауншифтеры – по-вашему, неудачники?
– А это кто?
– Люди, делавшие карьеру, но которым все надоело до чертиков, они плюнули на все, сдали квартиру и уехали на Гоа расслабляться на пляже или медитировать в ашрамах.
– По-моему, это удачники. Люди зарабатывают деньги зачем-то, деньги ради денег никому не нужны. Кого-то вдохновляет успех, кто-то хочет создать стабильность для семьи, обеспечить детей. Наконец, мужское самолюбие потешить – я могу! Путешествия – отличный стимул, не хуже любого другого.
– Западная ментальность предписывает человеку карабкаться все выше и выше, стремиться к успеху. Восточная – расслабиться и ждать, когда все случится само собой. Бывает успех без работы?
– Не знаю, не встречала. Если просто сидеть и ничего не делать, ситуация не изменится. В то же время, успешные люди – это отнюдь не работоголики. Они работают немного, но продуктивно.
Полет над гнездом индейки
Одна западная компания, открывшая филиал в России, решила подарить всем сотрудникам по индейке – чтобы они могли приготовить ее к Рождеству. В головной компании народ это радовало. Наши же люди первым делом бросились индеек взвешивать. Обнаружилось, что у кого-то индейки были на 300–400 грамм больше. «Вот козлы!» – прокомментировал действия руководства персонал, получивший более легких индеек. На следующий год ошибки были учтены и всем достались абсолютно одинаковые тушки. Но так думало только руководство. На самом деле, одни индейки на взрезе были жирнее других. «Уроды!» – подумал персонал. Еще через год от индеек решили отказаться вообще – их заменили премией в рублевом эквиваленте. «Так это же копейки! Вот жмоты!» – решили теперь уже все сотрудники. С тех пор в этой компании Рождество обходится без подарков.
Опубликовано: «Новые времена в Саратове» №5 (358)
Автор статьи: Марина ЛАЙКАСК
Рубрика: Экономика/Бизнес
